Actualmente
en las organizaciones es necesario definir cuáles son los propósitos de sus
operaciones, ya que se está un mundo globalizado, en el que cada día aumenta el
nivel de innovación y de investigación, lo que hace que incremente la cantidad
de competidores que hay en el mercado y además que estén en constante cambio
las necesidades y los gustos de las personas. Adicionalmente, ha habido una
tendencia creciente hacia la protección del medio ambiente, producto de la
escases de recursos y de la contaminación latente que se puede encontrar en el
entorno. Por lo cual, para dar respuesta a estas oportunidades y amenazas que
se presentan en el mercado y el entorno, es necesario que se definan unas metas
u objetivos, en los cuales se describen los propósitos de la empresa dentro de
un horizonte futuro. Asimismo, es sólo a través de la definición de objetivos
que las organizaciones pueden de alguna manera asegurar su supervivencia en el
tiempo.
Debido
a lo anterior, las empresas definen estrategias, ya que en estas, lo que se
hace es crear ventajas competitivas basadas en unos objetivos, para
posicionarse en el segmento de mercado que esta desea, asegurando de esta
manera el éxito financiero de la organización y garantizando la rentabilidad
que esperan socios, proveedores, colaboradores y demás actores interesados.
Sin
embargo, no es suficiente en las organizaciones únicamente plantear la
estrategia de negocio, sino que debe estar apoyada por la estrategia de la
cadena de suministro, que como bien se sabe, esta involucra todas aquellas
operaciones y entes para llevar a cabo la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio, desde el momento en que se compran las materias
primas a proveedores, hasta el momento en que se le entrega el producto final
al cliente; involucrando flujos de dinero, productos, materiales e información.
Estas dos estrategias mencionadas anteriormente, deben estar alineadas, ya que son
las que guían las operaciones y todos los procesos que se llevan a cabo dentro
de la organización. Tal como se plantea en el artículo: “Supply Chain Strategy
The Importance of Aligning Your Strategies” de Susan Happek; el cual va a ser producto de análisis en esta
entrada del blog.
Para
empezar, es necesario definir el término estrategia dentro de una organización,
esta se puede entender como el plan integral de largo plazo, en el cual las
empresas encuentran una manera de competir, con el fin de garantizar la
rentabilidad de la organización en un tiempo limitado, teniendo en cuenta el
desarrollo del entorno. Se puede encontrar la estrategia en todos los niveles
de la organización: corporativo, de negocio o competitivo y funcional (Hax
& Majluf, 1984). La estrategia corporativa, según lo expone Peris (1995)
es: “[…] la que determina el ámbito de la empresa y el reparto de los recursos
de la organización entre los distintos negocios en los que está presente”. Es
decir, es a través de esta que se determinan con que productos se va a
competir, también a que nivel, ya sea local, nacional o internacional, y
también las actividades verticales en las que participará la organización
(Grant, 1996). Posteriormente, se pasa a la estrategia competitiva, que se
refiere al plan de acción para lograr el posicionamiento competitivo de cada
una de las unidades de negocio. Dado el caso, que la empresa sea especializada,
estas dos estrategias resultarán ser dependientes (Castro, 2010). Por último,
se tiene la estrategia funcional, que corresponde a las acciones llevadas a
cabo dentro de cada área funcional, como marketing, finanzas, recursos humanos,
etc. En pocas palabras, según como lo expone Susan Happek en su artículo, a
través de la estrategia organizacional se establece un plan, en el que se
define que productos se van a ofrecer, cuando van a ser ofrecidos y donde van a
ser ofrecidos.
Para establecer las estrategias, se lleva a
cabo un proceso que comprende a todos los niveles de empresa, en el cual
mediante un conjunto de pasos, la organización analiza su pasado y presente, y
establece la manera cómo desea afrontar el futuro. Todo lo anterior, teniendo
en cuenta sus características esenciales, y también los recursos y capacidades
con los que cuenta. Ya que de esta manera, se puede definir una estrategia que
sea real, alcanzable, y que cumpla el propósito de ser el plan a seguir para
lograr los objetivos organizacionales.
De igual manera, para la formulación de la
estrategia competitiva, se deben tener en cuenta diferentes aspectos, tanto internos como externos a la
organización. Por una parte, en cuanto a los aspectos internos, se evalúan
aspectos como los objetivos de la organización, las aspiraciones que se tienen
a mediano y largo plazo, así como la posición a la cual quiere llegar. Por otra
parte, respecto a los externos, se deben tener en cuenta los aspectos del
macroentorno, que son todos aquellos factores que afectan a la organización y
al sector en el que se desenvuelve, es decir, las variables exógenas que la
empresa por más acciones que lleve a cabo no puede controlar, tales como la
demanda, los factores de producción del entorno en el que está ubicada y
también la presencia de clúster, factor que determina la ausencia o presencia
de sectores proveedores y afines.
Para la realización del análisis anterior, lo
que hacen comúnmente las organizaciones es utilizar la matriz DOFA, que es una herramienta de diagnóstico
empresarial utilizada en el ámbito de planeación estratégica, cuya finalidad,
cómo lo expresa Amaya (2010) es “Anticiparse o minimizar las amenazas del
medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento
de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades”. También,
a través de esta herramienta, se puede estimar el enfoque que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio entre la capacidad interna de la organización y
la situación externa (Thompson & Strikland, 1998). De esta manera, basados
en la información arrojada por la matriz, las empresas definen el grupo de
necesidades del cliente, que busca satisfacer con sus productos y servicios, en
relación con sus competidores, es decir, la manera como quiere diferenciarse de
su competencia en un mercado objetivo definido.
Asimismo, es de vital importancia que se
establezca una estrategia que este lejos de ser fácilmente imitable por parte
de sus competidores, ya que de esta manera se definirá la ventaja
diferenciadora que tiene la organización. De acuerdo con la clasificación
planteada por Porter en los años 90, existen tres estrategias generales que
pueden escoger las organizaciones, de acuerdo al análisis DOFA, para definir la
estrategia de negocio, estas son: La estrategia de liderazgo en Costes, que
consiste en lograr un coste final mínimo con respecto a la competencia,
manteniendo una calidad aceptable y una política de precios que le permitan a
la empresa alcanzar el volumen de ventas y un crecimiento en el tamaño del
mercado (Hall, 1980); a esta estrategia también se le llama la estrategia del
océano rojo, ya que son muchas las empresas que están en el mercado compitiendo
unas con otras para tratar de lograr el mínimo costo para de esta manera
ofrecer un precio que sea agradable para el cliente, esta es alcanzable a
través de economías de escala, uso de tecnologías, materias primas baratas,
entre otras. La segunda estrategia es la de diferenciación, que es cuando la
organización ofrece un producto o servicio que es percibido por los
consumidores como único, ya que tienen características de calidad, diseño
innovador, tecnología, exclusividad, o servicio post-venta que no son ofrecidas
de la misma manera por otro competidor en el mercado (Castro, 2010); en esta la
organización lo que hace satisfacer las necesidades más importantes que tienen
los clientes agregándole características intrínsecas al producto o potenciando
la imagen que tienen los consumidores a través de estrategias de marketing
(Ventura, 1994). La ultima estrategia es la de enfoque, en la cual se trata de
elegir un segmento de mercado y adaptar la ventaja de acuerdo a las necesidades
específicas que tenga dicho mercado meta, diferente a las dos estrategias
anteriores que buscaban llegar a todo el mercado en general y no a un segmento
especifico (Castro, 2010). Cabe resaltar, que las organizaciones no deben
escoger una única estrategia, sino que pueden buscar mezclar estas de la manera
que resulte más conveniente y beneficioso para los clientes y la rentabilidad
de la organización.
Estas estrategias se pueden evidenciar en un
ejemplo planteado por Chopra y Meindl
(2008), en el cual se comparan dos empresas que se dedican a la fabricación y
comercialización de computadoras y dispositivos electrónicos. Una de ellas es
Dell, que tiene un modelo de fabricación sobre pedido, la otra es Gateway la
cual vende computadoras portátiles a través de tiendas minoristas. En ambos
casos, se puede ver que las empresas optan por la estrategia diferenciadora,
pero a pesar de tener el mismo tipo de negocio buscan satisfacer las
necesidades de los clientes de una manera diferente. En el caso de Dell, lo que la empresa está
ofreciendo es un grado alto en variedad y personalización del producto, pero
con un tiempo de entrega aproximado de una semana; en el segundo caso, las
variedad en el producto ofrecido es limitada, pero se tiene la ventaja de que el cliente se va el
mismo día con el computador que se acerca mucho más a sus necesidades. En ambos
casos, vemos que los clientes dan prioridad a aspectos diferentes, como lo es
el costo del producto, tiempo de entrega, variedad; y son estos los que definen
su comportamiento a la hora de escoger el producto a comprar (Chopra & Meindl, 2008).
No obstante, la estrategia de negocio como se mencionó
anteriormente debe venir apoyada por la estrategia de la cadena de suministro, ya
que esta comprende todas las operaciones de la organización y de la cadena de
suministro en sí, que permiten definir los pasos tácticos para lograr la
consecución de los objetivos organizacionales. La cadena de suministro, al
comprender las operaciones de obtención de materias primas, transporte,
fabricación, almacenamiento y distribución del producto, debe tener una
estrategia definida de tal manera que este en coordinación con la estrategia de
negocio, ya que si estas están estrechamente entrelazadas, se puede lograr que
la organización tenga éxito y que el cliente tenga a su disposición los
productos y servicios que ofrece la empresa, de la manera en que esta lo
promete a través de la frase de posicionamiento, la estrategia de marca y la
estrategia de marketing.
La estrategia de la cadena de suministro
representa en si el propósito de las
actividades que se llevan a cabo en la organización, es decir, se trata de un
plan que detalla la forma en que se van a realizar las operaciones en la
organización en un horizonte de largo plazo, tanto para lograr la estrategia de
negocio como para llevar a la organización al estado deseado, el cual está definido
en la visión organizacional; a diferencia de la gestión de la cadena de
suministro, que simplemente toma las operaciones actuales del negocio y busca
mejorarlas, para lograr llegar a mejores condiciones de eficiencia, que a final
de cuentas se traduce en un menor costo para realizar las actividades, lo que
beneficia en el corto plazo a la organización ya que se ve un aumento en la
rentabilidad de la misma, pero en el largo plazo no tiene mayor efecto, ya que
estas decisiones de gestión no están ligadas de manera directa con los
objetivos organizacionales, es decir, la gestión de la cadena no basa sus
decisiones en un propósito, sino que simplemente busca obtener siempre un menor
costo.
Dado que la estrategia de la cadena de
suministro es un plan de largo plazo, en un horizonte de tres a cinco años,
esta debe diseñarse de tal manera que se anticipe a necesidades futuras a las
que se puede llegar a enfrentar la organización. Uno de los aspectos clave es
que la estrategia debe anticiparse a las necesidades cambiantes de los
clientes, es decir, debe tener en cuenta tanto las necesidades actuales como
las necesidades futuras del mercado en el que se desenvuelve. Asimismo, debe
incluir todas aquellas amenazas que pueda llegar a generar la competencia, tanto
nacional como extranjera.
Adicionalmente, se deben identificar aquellos escenarios demográficos y
socioeconómicos que puedan llegar a acontecer, es decir, debe prever lo que
puede llegar a ocurrir con su macro entorno; incluyendo variables económicas,
sociales, políticas y sobre todo tecnológicas, ya que esta esta última variable
en el futuro puede llegar a representar una ventaja para la organización. Dadas
todos los aspectos anteriores y todos los posibles escenarios a los que se
puede llegar a enfrentar la organización, se debe definir la estrategia de la
cadena de suministro, para que esta sea capaz de evolucionar para dar respuesta
a las nuevas exigencias que se pueden dar en el mercado e industria en la que
se desarrolla.
De igual manera, a través de la estrategia de
la cadena de suministro se definen aquellas actividades que deben ser tercerizadas,
la cual es una actividad que consiste en contratar un proveedor externo para
que realice aquellas funciones que realizaba la empresa o pueden ser realizadas
por ella. Existen múltiples razones por las cuales las empresas optan por
tercerizar uno o más procesos, entre las que se encuentran que estas
actividades no pertenecen al eje central de la organización, que son
actividades que no son realizadas de manera eficaz o bien, porque hay alguna
otra empresa que puede hacerlo mejor o más barato. Las actividades a tercerizar
incluyen múltiples procesos desde las actividades de soporte como, limpieza,
vigilancia, servicios de mantenimiento; hasta actividades que pueden llegar a
ser vitales para la consecución de las metas organizacionales, tales como
marketing, relaciones públicas, transporte, sistemas de información, servicios
logísticos, entre otros. Entre los beneficios que ofrece para las
organizaciones tercerizar, además de permitirle a la organización enfocarse en
aquellas actividades que hacen parte de su core business, están: una reducción
en costos dado que se dejan de asumir costos con respecto a contrataciones,
capacitaciones y equipos; así como también un aumento en la eficiencia de estas
operaciones, ya que las empieza a realizar una empresa que es experta en estas
actividades, también es una ventaja que se empieza a contar con un aliado
experto que puede contribuir a aumentar de la productividad en la organización.
Actualmente, dentro de los procesos que son
tercerizados se encuentran los servicios logísticos, que corresponde a todos
aquellos procesos en los que se mueven o guardan materiales. Las empresas
contratan a empresas 3PL (Third Party Logistics) para que además de encargarse
del transporte de las materias primas y productos terminados, se lleven a cabo
la totalidad de las necesidades logísticas como almacenaje, cross-docking, gestión de
inventario, empaque, transporte de
carga, gestión de pedidos de clientes, actividades de consolidación, gestión de
sistemas de información, etc. Vemos que estas actividades logísticas son de
vital importancia, ya que determinan la manera en que se mueve la cadena de
suministro y la manera en que esta se comporta, por lo cual es importante
revisar si la empresa proveedora de estos servicios es capaz de realizarlos de
una manera eficiente, para de esta manera la organización como tal se centre en
otras partes del negocio. Esta alternativa también es fundamental para aquellos
tipos de negocios que son muy especializados, y se requiere llevar a cabo una
logística diferenciada para obtener éxito en los procesos que se realizan, tal
como se veía en el caso de la clínica de transplantes, donde ellos no contaban
con los conocimientos y experiencia necesarios para desarrollar con éxito todo
el proceso de realización de un trasplante a un paciente, por lo cual resultaba
importante que tercerizarán la logística para lograr toda la programación y planeación
que requería ese tipo de procedimientos.
En los casos donde se terceriza, la estrategia
de suministro no solo define aquellas funciones que la empresa debe hacer bien,
sino también la función de las empresas proveedoras de servicios a las cuales
subcontrato para la realización de determinadas actividades; como es el caso de
CISCO, cuya estrategia de la cadena de suministro exige subcontratar la mayor
parte de la fabricación y embalaje de los componentes, por lo cual CISCO en su
estrategia debe también definir de qué manera deben los terceros realizar sus
funciones (Chopra & Meindl,
2008).
Adicionalmente, con la estrategia de la supply
chain se establece la manera cómo se va a trabajar con los socios de la cadena
de suministro extendida, que va desde los clientes de mis clientes hasta los
proveedores de mis proveedores. Es de vital importancia no solo hacer una verificación
de rendimiento con socios, sino involucrarlos desde el principio en la definición
de la estrategia, ya que así se puede determinar si los socios están alineados
con la estrategia competitiva de la empresa, definiendo de manera acertada la
forma cómo se van a llevar a cabo las actividades con ellos. Una empresa que
actualmente lleva a cabo este tipo de involucramiento es Colgate, la cual se reúne
con sus aliados no solo para revisar los indicadores de gestión, sino también para
determinar la manera en que ellos pueden ayudarle para llevar a cabo los proyectos
y las actividades que tienen dentro de su organización, estableciendo de esta
manera un ambiente de trabajo colaborativo, en el que premia la sinergia entre
las empresas, para de esta manera ser más competitivos no como empresas
individuales sino toda la cadena como tal.
La sincronización entre las dos estrategias sólo
se logra si se hace un ajuste estratégico, es decir, si se logra la alineación entre
las metas de ambas estrategias. Para llevar a cabo este ajuste es necesario
entender por una parte la incertidumbre en la demanda que se pueda llegar a
generar, para lo cual se deben comprender completamente las necesidades de los
clientes en cada segmento de mercado que se desea captar; por otra parte, se
deben entender las capacidades de la cadena de suministro, analizando por lado
aquellas actividades que se realizan de la mejor manera al satisfacer la
demanda, bien sea por ser capaz de responder a un amplio rango de cambios en la
demanda, por ofrecer una gran variedad de productos, por tener productos
altamente innovadores o bien por tener tiempos de entrega muy cortos; asimismo,
se deben analizar aquellas actividades que generan incertidumbre en la cadena, es
decir, aquellas actividades que no se hacen tan bien, o en las que al llegar a
un límite se pueden llegar a generar trastornos o retrasos. Teniendo ya este análisis
anterior, lo que debe hacer la organización es, acorde a la incertidumbre que
genera la demanda, mejorar la eficiencia en la cadena de suministro o aumentar
la capacidad de respuesta de la misma. En pocas palabras, si se tiene una
demanda que es segura o estable, a lo que debe apuntar la organización es a
obtener una mayor eficiencia en la cadena; por otra parte, si la demanda es
incierta, lo que se debe hacer es mejorar la capacidad de respuesta de la cadena,
para de esta manera aumentar su flexibilidad y disminuir los tiempos de
respuesta frente a cambios en la demanda (Chopra & Meindl, 2008).
Por último, es muy importante lo que
mencionaba el autor frente a revisar periódicamente la estrategia, ya que no sólo
se trata de definirla y verificar en primera instancia la sincronización que
tiene con la estrategia de negocio, sino que se debe evaluar periódicamente como
la evolución de la organización y de la
cadena de suministro extendida, generan la necesidad de una renovación o adaptación
de la estrategia, debido a cambios significantes que puedan llegar a ocurrir;
ya sea porque hubieron factores en las necesidades de los clientes que no se tuvieron
en cuenta al definirla, por cambios que hayan ocurrido en la industria, por la
entrada de nuevos competidores, nuevas prácticas comerciales o la introducción de
tecnologías en las actividades de la organización. De igual manera, se debe
evaluar el nivel de sincronización que hay con los socios, manteniendo una
buena comunicación con ellos, para verificar si existe la alineación en estrategias
que se tenía en un principio.
Para finalizar, considero que es de vital
importancia para nosotros como ingenieros conocer las estrategias que se tienen
dentro de la organización en las cuales vamos a trabajar o que vamos a
emprender, ya que nos permite tomar decisiones acorde a los propósitos que
tiene la organización. Asimismo, debemos tratar de guiar a la organización
hacia la alineación de sus operaciones, definidas en la estrategia de la cadena
de suministro, con la estrategia organizacional; ya que de esta manera podemos
asegurar una coherencia entre las acciones llevadas a cabo y las objetivos que
se esperan alcanzar; Además, dado que son múltiples los actores interesados en
la organización, solo es posible asegurar el éxito en términos de rentabilidad
de la organización, si se logra dicha sincronización. De igual manera, se puede
ver que a través de las estrategias las organizaciones se vuelven como un todo,
en la cual las delimitaciones por departamentos y demás, ya no son tan
relevantes, ya que los procesos que se desarrollan dentro de la misma apuntan
hacia los mismos propósitos, haciendo que sea necesario mantener una buena
comunicación entre los gestores que se tienen dentro de cada área, así como una
coherencia en la decisiones que son tomadas por cada colaborador dentro de la
organización.
Por otra parte, también como organización
no se debe pretender ser un súper héroe y tratar de realizar por si solo todas
las actividades, sino que después de realizar diferentes análisis y ver cuál es
su desempeño en las diferentes áreas, debe ser consciente y tercerizar aquellas
actividades que resultan costosas para la organización al realizarlas por su
cuenta. También, son de vital importancia los socios de la cadena de
suministro, ya que ellos representan un apoyo en la consecución de las metas
organizacionales, al ser unos los que abastecen a la organización (Proveedores)
y otros los que determinan los ritmos de producción que se llevan dentro de la
misma (Clientes); por lo cual se debe mantener buena comunicación con los
socios y establecer ambientes de colaboración, en los cuales todos obtienen
beneficios.
Referencias Bibliográficas:
- Castro, E. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas. Ciencias económicas. Recuperado de: http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758
- Chopra S. & Meindl P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia, planeación y operación. (3ª edición). México: Pearson Education.
- Grant, R. (1996). Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed Civitas, Madrid.
- Happek, S. (2005). Supply Chain Strategy: The Importance of Aligning Your Strategies. UPS Supply Chain Solutions. Recuperado de: https://www.ups-scs.com/solutions/white_papers/wp_supply_chain.pdf
- Hax, A. y Majluf, N. (1984). Strategic Management: An Integrative Perspective. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs. New Jersey.
- Peris, F., Fernández, R. y Tarazona, F. (1995). Curso de dirección y organización de empresas. Editorial Tirant lo Blanch. Valencia-España.
- Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Dirección y administración estratégicas. Conceptos, casos y lecturas. México: MacGraw-Hill Interamericana.
- Ventura, J. (1994). Análisis competitivo de la Empresa: Un Enfoque Estratégico. Editorial Civitas S.A. Madrid, España