sábado, 4 de abril de 2015

Primer parcial: Análisis de la lectura "Supply Chain Strategy"

Actualmente en las organizaciones es necesario definir cuáles son los propósitos de sus operaciones, ya que se está un mundo globalizado, en el que cada día aumenta el nivel de innovación y de investigación, lo que hace que incremente la cantidad de competidores que hay en el mercado y además que estén en constante cambio las necesidades y los gustos de las personas. Adicionalmente, ha habido una tendencia creciente hacia la protección del medio ambiente, producto de la escases de recursos y de la contaminación latente que se puede encontrar en el entorno. Por lo cual, para dar respuesta a estas oportunidades y amenazas que se presentan en el mercado y el entorno, es necesario que se definan unas metas u objetivos, en los cuales se describen los propósitos de la empresa dentro de un horizonte futuro. Asimismo, es sólo a través de la definición de objetivos que las organizaciones pueden de alguna manera asegurar su supervivencia en el tiempo.

Debido a lo anterior, las empresas definen estrategias, ya que en estas, lo que se hace es crear ventajas competitivas basadas en unos objetivos, para posicionarse en el segmento de mercado que esta desea, asegurando de esta manera el éxito financiero de la organización y garantizando la rentabilidad que esperan socios, proveedores, colaboradores y demás actores interesados.

Sin embargo, no es suficiente en las organizaciones únicamente plantear la estrategia de negocio, sino que debe estar apoyada por la estrategia de la cadena de suministro, que como bien se sabe, esta involucra todas aquellas operaciones y entes para llevar a cabo la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, desde el momento en que se compran las materias primas a proveedores, hasta el momento en que se le entrega el producto final al cliente; involucrando flujos de dinero, productos, materiales e información. Estas dos estrategias mencionadas anteriormente, deben estar alineadas, ya que son las que guían las operaciones y todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la organización. Tal como se plantea en el artículo: “Supply Chain Strategy The Importance of Aligning Your Strategies” de Susan Happek;  el cual va a ser producto de análisis en esta entrada del blog.

Para empezar, es necesario definir el término estrategia dentro de una organización, esta se puede entender como el plan integral de largo plazo, en el cual las empresas encuentran una manera de competir, con el fin de garantizar la rentabilidad de la organización en un tiempo limitado, teniendo en cuenta el desarrollo del entorno. Se puede encontrar la estrategia en todos los niveles de la organización: corporativo, de negocio o competitivo y funcional (Hax & Majluf, 1984). La estrategia corporativa, según lo expone Peris (1995) es: “[…] la que determina el ámbito de la empresa y el reparto de los recursos de la organización entre los distintos negocios en los que está presente”. Es decir, es a través de esta que se determinan con que productos se va a competir, también a que nivel, ya sea local, nacional o internacional, y también las actividades verticales en las que participará la organización (Grant, 1996). Posteriormente, se pasa a la estrategia competitiva, que se refiere al plan de acción para lograr el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio. Dado el caso, que la empresa sea especializada, estas dos estrategias resultarán ser dependientes (Castro, 2010). Por último, se tiene la estrategia funcional, que corresponde a las acciones llevadas a cabo dentro de cada área funcional, como marketing, finanzas, recursos humanos, etc. En pocas palabras, según como lo expone Susan Happek en su artículo, a través de la estrategia organizacional se establece un plan, en el que se define que productos se van a ofrecer, cuando van a ser ofrecidos y donde van a ser ofrecidos.

Para establecer las estrategias, se lleva a cabo un proceso que comprende a todos los niveles de empresa, en el cual mediante un conjunto de pasos, la organización analiza su pasado y presente, y establece la manera cómo desea afrontar el futuro. Todo lo anterior, teniendo en cuenta sus características esenciales, y también los recursos y capacidades con los que cuenta. Ya que de esta manera, se puede definir una estrategia que sea real, alcanzable, y que cumpla el propósito de ser el plan a seguir para lograr los objetivos organizacionales.

De igual manera, para la formulación de la estrategia competitiva, se deben tener en cuenta diferentes aspectos,  tanto internos como externos a la organización. Por una parte, en cuanto a los aspectos internos, se evalúan aspectos como los objetivos de la organización, las aspiraciones que se tienen a mediano y largo plazo, así como la posición a la cual quiere llegar. Por otra parte, respecto a los externos, se deben tener en cuenta los aspectos del macroentorno, que son todos aquellos factores que afectan a la organización y al sector en el que se desenvuelve, es decir, las variables exógenas que la empresa por más acciones que lleve a cabo no puede controlar, tales como la demanda, los factores de producción del entorno en el que está ubicada y también la presencia de clúster, factor que determina la ausencia o presencia de sectores proveedores y afines.

Para la realización del análisis anterior, lo que hacen comúnmente las organizaciones es utilizar la matriz DOFA,  que es una herramienta de diagnóstico empresarial utilizada en el ámbito de planeación estratégica, cuya finalidad, cómo lo expresa Amaya (2010) es “Anticiparse o minimizar las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades”. También, a través de esta herramienta, se puede estimar el enfoque que una estrategia tiene para lograr un equilibrio entre la capacidad interna de la organización y la situación externa (Thompson & Strikland, 1998). De esta manera, basados en la información arrojada por la matriz, las empresas definen el grupo de necesidades del cliente, que busca satisfacer con sus productos y servicios, en relación con sus competidores, es decir, la manera como quiere diferenciarse de su competencia en un mercado objetivo definido.

Asimismo, es de vital importancia que se establezca una estrategia que este lejos de ser fácilmente imitable por parte de sus competidores, ya que de esta manera se definirá la ventaja diferenciadora que tiene la organización. De acuerdo con la clasificación planteada por Porter en los años 90, existen tres estrategias generales que pueden escoger las organizaciones, de acuerdo al análisis DOFA, para definir la estrategia de negocio, estas son: La estrategia de liderazgo en Costes, que consiste en lograr un coste final mínimo con respecto a la competencia, manteniendo una calidad aceptable y una política de precios que le permitan a la empresa alcanzar el volumen de ventas y un crecimiento en el tamaño del mercado (Hall, 1980); a esta estrategia también se le llama la estrategia del océano rojo, ya que son muchas las empresas que están en el mercado compitiendo unas con otras para tratar de lograr el mínimo costo para de esta manera ofrecer un precio que sea agradable para el cliente, esta es alcanzable a través de economías de escala, uso de tecnologías, materias primas baratas, entre otras. La segunda estrategia es la de diferenciación, que es cuando la organización ofrece un producto o servicio que es percibido por los consumidores como único, ya que tienen características de calidad, diseño innovador, tecnología, exclusividad, o servicio post-venta que no son ofrecidas de la misma manera por otro competidor en el mercado (Castro, 2010); en esta la organización lo que hace satisfacer las necesidades más importantes que tienen los clientes agregándole características intrínsecas al producto o potenciando la imagen que tienen los consumidores a través de estrategias de marketing (Ventura, 1994). La ultima estrategia es la de enfoque, en la cual se trata de elegir un segmento de mercado y adaptar la ventaja de acuerdo a las necesidades específicas que tenga dicho mercado meta, diferente a las dos estrategias anteriores que buscaban llegar a todo el mercado en general y no a un segmento especifico (Castro, 2010). Cabe resaltar, que las organizaciones no deben escoger una única estrategia, sino que pueden buscar mezclar estas de la manera que resulte más conveniente y beneficioso para los clientes y la rentabilidad de la organización.

Estas estrategias se pueden evidenciar en un ejemplo planteado por Chopra y Meindl (2008), en el cual se comparan dos empresas que se dedican a la fabricación y comercialización de computadoras y dispositivos electrónicos. Una de ellas es Dell, que tiene un modelo de fabricación sobre pedido, la otra es Gateway la cual vende computadoras portátiles a través de tiendas minoristas. En ambos casos, se puede ver que las empresas optan por la estrategia diferenciadora, pero a pesar de tener el mismo tipo de negocio buscan satisfacer las necesidades de los clientes de una manera diferente.  En el caso de Dell, lo que la empresa está ofreciendo es un grado alto en variedad y personalización del producto, pero con un tiempo de entrega aproximado de una semana; en el segundo caso, las variedad en el producto ofrecido es limitada, pero se  tiene la ventaja de que el cliente se va el mismo día con el computador que se acerca mucho más a sus necesidades. En ambos casos, vemos que los clientes dan prioridad a aspectos diferentes, como lo es el costo del producto, tiempo de entrega, variedad; y son estos los que definen su comportamiento a la hora de escoger el producto a comprar (Chopra & Meindl, 2008).

No obstante, la estrategia de negocio como se mencionó anteriormente debe venir apoyada por la estrategia de la cadena de suministro, ya que esta comprende todas las operaciones de la organización y de la cadena de suministro en sí, que permiten definir los pasos tácticos para lograr la consecución de los objetivos organizacionales. La cadena de suministro, al comprender las operaciones de obtención de materias primas, transporte, fabricación, almacenamiento y distribución del producto, debe tener una estrategia definida de tal manera que este en coordinación con la estrategia de negocio, ya que si estas están estrechamente entrelazadas, se puede lograr que la organización tenga éxito y que el cliente tenga a su disposición los productos y servicios que ofrece la empresa, de la manera en que esta lo promete a través de la frase de posicionamiento, la estrategia de marca y la estrategia de marketing.

La estrategia de la cadena de suministro representa en si  el propósito de las actividades que se llevan a cabo en la organización, es decir, se trata de un plan que detalla la forma en que se van a realizar las operaciones en la organización en un horizonte de largo plazo, tanto para lograr la estrategia de negocio como para llevar a la organización al estado deseado, el cual está definido en la visión organizacional; a diferencia de la gestión de la cadena de suministro, que simplemente toma las operaciones actuales del negocio y busca mejorarlas, para lograr llegar a mejores condiciones de eficiencia, que a final de cuentas se traduce en un menor costo para realizar las actividades, lo que beneficia en el corto plazo a la organización ya que se ve un aumento en la rentabilidad de la misma, pero en el largo plazo no tiene mayor efecto, ya que estas decisiones de gestión no están ligadas de manera directa con los objetivos organizacionales, es decir, la gestión de la cadena no basa sus decisiones en un propósito, sino que simplemente busca obtener siempre un menor costo.

Dado que la estrategia de la cadena de suministro es un plan de largo plazo, en un horizonte de tres a cinco años, esta debe diseñarse de tal manera que se anticipe a necesidades futuras a las que se puede llegar a enfrentar la organización. Uno de los aspectos clave es que la estrategia debe anticiparse a las necesidades cambiantes de los clientes, es decir, debe tener en cuenta tanto las necesidades actuales como las necesidades futuras del mercado en el que se desenvuelve. Asimismo, debe incluir todas aquellas amenazas que pueda llegar a generar la competencia, tanto nacional como  extranjera. Adicionalmente, se deben identificar aquellos escenarios demográficos y socioeconómicos que puedan llegar a acontecer, es decir, debe prever lo que puede llegar a ocurrir con su macro entorno; incluyendo variables económicas, sociales, políticas y sobre todo tecnológicas, ya que esta esta última variable en el futuro puede llegar a representar una ventaja para la organización. Dadas todos los aspectos anteriores y todos los posibles escenarios a los que se puede llegar a enfrentar la organización, se debe definir la estrategia de la cadena de suministro, para que esta sea capaz de evolucionar para dar respuesta a las nuevas exigencias que se pueden dar en el mercado e industria en la que se desarrolla.

De igual manera, a través de la estrategia de la cadena de suministro se definen aquellas actividades que deben ser tercerizadas, la cual es una actividad que consiste en contratar un proveedor externo para que realice aquellas funciones que realizaba la empresa o pueden ser realizadas por ella. Existen múltiples razones por las cuales las empresas optan por tercerizar uno o más procesos, entre las que se encuentran que estas actividades no pertenecen al eje central de la organización, que son actividades que no son realizadas de manera eficaz o bien, porque hay alguna otra empresa que puede hacerlo mejor o más barato. Las actividades a tercerizar incluyen múltiples procesos desde las actividades de soporte como, limpieza, vigilancia, servicios de mantenimiento; hasta actividades que pueden llegar a ser vitales para la consecución de las metas organizacionales, tales como marketing, relaciones públicas, transporte, sistemas de información, servicios logísticos, entre otros. Entre los beneficios que ofrece para las organizaciones tercerizar, además de permitirle a la organización enfocarse en aquellas actividades que hacen parte de su core business, están: una reducción en costos dado que se dejan de asumir costos con respecto a contrataciones, capacitaciones y equipos; así como también un aumento en la eficiencia de estas operaciones, ya que las empieza a realizar  una empresa que es experta en estas actividades, también es una ventaja que se empieza a contar con un aliado experto que puede contribuir a aumentar de la productividad en la organización.

Actualmente, dentro de los procesos que son tercerizados se encuentran los servicios logísticos, que corresponde a todos aquellos procesos en los que se mueven o guardan materiales. Las empresas contratan a empresas 3PL (Third Party Logistics) para que además de encargarse del transporte de las materias primas y productos terminados, se lleven a cabo la totalidad de las necesidades logísticas como  almacenaje, cross-docking, gestión de inventario, empaque,  transporte de carga, gestión de pedidos de clientes, actividades de consolidación, gestión de sistemas de información, etc. Vemos que estas actividades logísticas son de vital importancia, ya que determinan la manera en que se mueve la cadena de suministro y la manera en que esta se comporta, por lo cual es importante revisar si la empresa proveedora de estos servicios es capaz de realizarlos de una manera eficiente, para de esta manera la organización como tal se centre en otras partes del negocio. Esta alternativa también es fundamental para aquellos tipos de negocios que son muy especializados, y se requiere llevar a cabo una logística diferenciada para obtener éxito en los procesos que se realizan, tal como se veía en el caso de la clínica de transplantes, donde ellos no contaban con los conocimientos y experiencia necesarios para desarrollar con éxito todo el proceso de realización de un trasplante a un paciente, por lo cual resultaba importante que tercerizarán la logística para lograr toda la programación y planeación que requería ese tipo de procedimientos.

En los casos donde se terceriza, la estrategia de suministro no solo define aquellas funciones que la empresa debe hacer bien, sino también la función de las empresas proveedoras de servicios a las cuales subcontrato para la realización de determinadas actividades; como es el caso de CISCO, cuya estrategia de la cadena de suministro exige subcontratar la mayor parte de la fabricación y embalaje de los componentes, por lo cual CISCO en su estrategia debe también definir de qué manera deben los terceros realizar sus funciones (Chopra & Meindl, 2008).

Adicionalmente, con la estrategia de la supply chain se establece la manera cómo se va a trabajar con los socios de la cadena de suministro extendida, que va desde los clientes de mis clientes hasta los proveedores de mis proveedores. Es de vital importancia no solo hacer una verificación de rendimiento con socios, sino involucrarlos desde el principio en la definición de la estrategia, ya que así se puede determinar si los socios están alineados con la estrategia competitiva de la empresa, definiendo de manera acertada la forma cómo se van a llevar a cabo las actividades con ellos. Una empresa que actualmente lleva a cabo este tipo de involucramiento es Colgate, la cual se reúne con sus aliados no solo para revisar los indicadores de gestión, sino también para determinar la manera en que ellos pueden ayudarle para llevar a cabo los proyectos y las actividades que tienen dentro de su organización, estableciendo de esta manera un ambiente de trabajo colaborativo, en el que premia la sinergia entre las empresas, para de esta manera ser más competitivos no como empresas individuales sino toda la cadena como tal.

La sincronización entre las dos estrategias sólo se logra si se hace un ajuste estratégico, es decir, si se logra la alineación entre las metas de ambas estrategias. Para llevar a cabo este ajuste es necesario entender por una parte la incertidumbre en la demanda que se pueda llegar a generar, para lo cual se deben comprender completamente las necesidades de los clientes en cada segmento de mercado que se desea captar; por otra parte, se deben entender las capacidades de la cadena de suministro, analizando por lado aquellas actividades que se realizan de la mejor manera al satisfacer la demanda, bien sea por ser capaz de responder a un amplio rango de cambios en la demanda, por ofrecer una gran variedad de productos, por tener productos altamente innovadores o bien por tener tiempos de entrega muy cortos; asimismo, se deben analizar aquellas actividades que generan incertidumbre en la cadena, es decir, aquellas actividades que no se hacen tan bien, o en las que al llegar a un límite se pueden llegar a generar trastornos o retrasos. Teniendo ya este análisis anterior, lo que debe hacer la organización es, acorde a la incertidumbre que genera la demanda, mejorar la eficiencia en la cadena de suministro o aumentar la capacidad de respuesta de la misma. En pocas palabras, si se tiene una demanda que es segura o estable, a lo que debe apuntar la organización es a obtener una mayor eficiencia en la cadena; por otra parte, si la demanda es incierta, lo que se debe hacer es mejorar la capacidad de respuesta de la cadena, para de esta manera aumentar su flexibilidad y disminuir los tiempos de respuesta frente a cambios en la demanda (Chopra & Meindl, 2008).

Por último, es muy importante lo que mencionaba el autor frente a revisar periódicamente la estrategia, ya que no sólo se trata de definirla y verificar en primera instancia la sincronización que tiene con la estrategia de negocio, sino que se debe evaluar periódicamente como la evolución de la organización  y de la cadena de suministro extendida, generan la necesidad de una renovación o adaptación de la estrategia, debido a cambios significantes que puedan llegar a ocurrir; ya sea porque hubieron factores en las necesidades de los clientes que no se tuvieron en cuenta al definirla, por cambios que hayan ocurrido en la industria, por la entrada de nuevos competidores, nuevas prácticas comerciales o la introducción de tecnologías en las actividades de la organización. De igual manera, se debe evaluar el nivel de sincronización que hay con los socios, manteniendo una buena comunicación con ellos, para verificar si existe la alineación en estrategias que se tenía en un principio.

Para finalizar, considero que es de vital importancia para nosotros como ingenieros conocer las estrategias que se tienen dentro de la organización en las cuales vamos a trabajar o que vamos a emprender, ya que nos permite tomar decisiones acorde a los propósitos que tiene la organización. Asimismo, debemos tratar de guiar a la organización hacia la alineación de sus operaciones, definidas en la estrategia de la cadena de suministro, con la estrategia organizacional; ya que de esta manera podemos asegurar una coherencia entre las acciones llevadas a cabo y las objetivos que se esperan alcanzar; Además, dado que son múltiples los actores interesados en la organización, solo es posible asegurar el éxito en términos de rentabilidad de la organización, si se logra dicha sincronización. De igual manera, se puede ver que a través de las estrategias las organizaciones se vuelven como un todo, en la cual las delimitaciones por departamentos y demás, ya no son tan relevantes, ya que los procesos que se desarrollan dentro de la misma apuntan hacia los mismos propósitos, haciendo que sea necesario mantener una buena comunicación entre los gestores que se tienen dentro de cada área, así como una coherencia en la decisiones que son tomadas por cada colaborador dentro de la organización. 

Por otra parte, también como organización no se debe pretender ser un súper héroe y tratar de realizar por si solo todas las actividades, sino que después de realizar diferentes análisis y ver cuál es su desempeño en las diferentes áreas, debe ser consciente y tercerizar aquellas actividades que resultan costosas para la organización al realizarlas por su cuenta. También, son de vital importancia los socios de la cadena de suministro, ya que ellos representan un apoyo en la consecución de las metas organizacionales, al ser unos los que abastecen a la organización (Proveedores) y otros los que determinan los ritmos de producción que se llevan dentro de la misma (Clientes); por lo cual se debe mantener buena comunicación con los socios y establecer ambientes de colaboración, en los cuales todos obtienen beneficios.

Referencias Bibliográficas:

  • Castro, E. (2010). Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las  empresas. Ciencias económicas. Recuperado de: http://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/viewFile/7073/6758

  • Chopra S. & Meindl P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia, planeación y operación. (3ª edición). México: Pearson Education.

  • Grant, R. (1996). Dirección Estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed Civitas, Madrid.

  • Happek, S. (2005). Supply Chain Strategy: The Importance of Aligning Your Strategies. UPS Supply Chain Solutions. Recuperado de: https://www.ups-scs.com/solutions/white_papers/wp_supply_chain.pdf

  • Hax, A. y Majluf, N. (1984). Strategic Management: An Integrative Perspective. Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs. New Jersey.

  • Peris, F., Fernández, R. y Tarazona, F. (1995). Curso de dirección y organización de empresas. Editorial Tirant lo Blanch. Valencia-España.

  • Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Dirección y administración estratégicas. Conceptos, casos y lecturas. México: MacGraw-Hill Interamericana.

  • Ventura, J. (1994). Análisis competitivo de la Empresa: Un Enfoque Estratégico. Editorial Civitas S.A. Madrid, España



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